Erfolgreiche Wettbewerbsstärke durch widerstandsfähige Organisation

Klienten-Herausforderung

Ein familiengeführtes Mittelstandsunternehmen im produzierendem Gewerbe war im ruinösen Verdrängungsdruckwettbewerb auf der Suche nach blauen Ozeanen und Wettbewerbsvorteilen.

Der größte Auftrag der Firmengeschichte mit 25 % Umsatzsteigerung stand kurz vor dem Abschluss. Hier wurde der Nachweis von funktionierenden Strategien, speziell mit Redundanzen bei Maschinenausfall sowie in Notfall- & Krisensituationen, verlangt. Die Geschäftsleitung wollte „vor dem Schaden klug sein“, um die Kundenbeziehung weiterzuführen.

Für mehr Stabilität und Widerstandsfähigkeit sollte zudem das Business Continuity Management einen maßgeblichen Beitrag leisten: Abschlussquoten bei Auftragsvergaben und Ausschreibungen sollten gesteigert, Versicherungskosten eingespart und die Markenbildung bzw. Markenattraktivität gefördert werden.

Nellen-Wertbeitrag

• Wir moderierten das Kick-Off-Meeting mit der Geschäftsführung, in dem das „Warum“, Ziele, Ergebnisse und Erwartungen entlang der Unternehmensstrategie geklärt wurden.
• Im Workshop wurde anhand des Zielzustands der Ist-Zustands und die strategischen Lücke definiert.
• Wir analysierten die maximal tolerierbaren Ausfallzeiten von Betriebsunterbrechungen: vom Wiederanlauf über die Wiederherstellung bis zur Rückführung. Ein Notallbetriebsniveau wurde festgelegt.
• Wir setzten das Lösungskonzept in Form von Notfall- & Krisenplänen um, implementierten dieses in der Organisation und sensibilisierten die Mitarbeiter in Kampagnen.
• Wir verankerten die revisionssichere Prozess-Intelligenz zur regelmäßigen Risikoüberwachung und BCM-Kommunikation.

Resultate

Mit den konkretisierten Szenarien zum Ausfall von Gebäuden, Personal, IT, Lieferanten/Dienstleistern und Produktionsanlagen wurde in den folgenden Jahren der Reifegrad schrittweise weiterentwickelt.

Der größte Auftrag der Firmengeschichte mit 25 % Umsatzsteigerung konnte u.a. durch die Erfüllung von funktionierenden Notfall- und Krisenstrategien realisiert werden. Das neue Markenimage zeigte Wirkung. Die Abschlussquote für Auftragsvergaben bei Ausschreibungen war von 40 % auf über 60 %, gestiegen. Gleichzeitig hatten sich die gesamten Versicherungskosten um zwei Drittel reduziert.

Eine Wiederaufnahme der betrieblichen Tätigkeiten war innerhalb von maximal 24 Stunden gewährleistet. Ein bestandsbedrohender Produktions- /Lieferstopp ist unwahrscheinlich. Im Gesamtergebnis hatte das Alleinstellungsmerkmal einer widerstandsfähigen Unternehmung die Wettbewerbsstärke des Klienten maßgeblich um den Faktor  2 zugenommen.

Mit sozialer Verantwortung das Marken-Image in der Pole Position positioniert

Klienten-Herausforderung

Ein mittelständischer Hidden Champion mit Spezialisierung im Textilhandel stellte sich die Frage, wie transparent, widerstandsfähig und nachhaltig seine Lieferketten sind. Die Folgen einer Betriebsunterbrechung durch den Ausfall von Lieferanten, Dienstleistern oder auch Kunden war bislang nicht greifbar.

Bis im Jahr 2018 die Unternehmung von einem Rückwirkungsschaden überrascht wurde. Im Produktionsbetrieb des Zulieferers in Tunesien ereignete sich durch Überschwemmung ein Elementarschaden, der durch Produktionsausfall und Lieferstopp zur Handlungsunfähigkeit führte.

Ein weiteres Problem war die Intransparenz ab der zweiten Zuliefererebene – insbesondere, was die Einhaltung sozialer Standards betraf. Stoffe mit Knöpfen oder Reißverschlüssen wurden aus Asien bezogen. Es gab kein qualifiziertes Lieferantenauswahlverfahren, das die standortspezifischen Risiken zu Arbeitssicherheit, Umweltrecht und Arbeitsrecht einbezog.

Für den geschäftsführenden Gesellschafter waren Medienberichte das Worst-Case-Szenario, beispielsweise durch vorverurteilende Behauptungen wie "Kunden werden von seinen Hosen krank oder bekommen Krebs" oder "sein Unternehmen ist mitverantwortlich für Kinderarbeit in Asien". Auch vor daraus möglicherweise resultierenden behördlichen Anordnung eines Auslieferungsverbot der Waren bestand große Furcht.

Nellen-Wertbeitrag

• Der Aufbau der Lieferketten wurde nach Standorten, Produkten und Warenströmen mit Zuordnung der Umsatzaufteilung auf Produktgruppen und des bedrohten Ertrags per Ampelmethodik visualisiert.
• Ausfallkritische Produkte bzw. Zulieferer wurden bewertet: Welcher Umsatz bzw, Deckungsbeitrag ist betroffen, wenn ein wichtiger Lieferant ausfällt?
• Wir führten „Was wäre wenn“-Simulationen zu größeren Schadenszenarien durch – mit kritischer Diskussion zu alternativen Ausweichmöglichkeiten und Logistikkonzepten.
• Wir richteten ein 360° Cockpit als Frühwarnsystem bei geopolitischen, operativen, natur- und transportbedingten Ereignissen bei Lieferanten, Zulieferern und Kunden ein.
• Wir implementierten eine klare Strategie mit konsequenter Umsetzungsmechanik durch Notfallpläne und einen stringent geführten Krisenstab.
• Wir installierten eine Push-Unterstützung bei der Markenkampagne zur neuen Nachhaltigkeitspositionierung.

Resultate

Mit der Einführung des Supply Chain Continuity Management waren die Gefährdungen der Standorte in Echtzeit und 24/7 abrufbar. Bei einer lokalen Berichterstattung, beispielsweise über Kinderarbeit in Bangladesh in der vierten Zulieferer-Ebene, konnten Krisenstab und Notfallplan blitzartig aktiviert werden.

Für die Bedrohung durch Feuer konnten die Wechselwirkungsrisiken der Zulieferer mit in den Versicherungsmantel gepackt werden. Im Gegenzug wurde der Haftungszeitraum der Deckung von 24 Monaten massiv auf maximal sechs Monate gekürzt. Insgesamt reduzierten die Risikomaßnahmen die Versicherungskosten um zwei Drittel. Der Textilhersteller wurde zum First Mover in Sachen menschen- und umweltfreundliches Wirtschaften katapultiert. Die Dauer zur Qualifizierung neuer Lieferanten verkürzte sich von 24 Monaten auf sechs Monate.

Die neue Positionierung mit Transparenz über nachhaltige Lieferketten missionierte Kunden zu Fans. Das neue Markenimage zeigte mit 33 % Umsatzplus die gewünschte Wirkung.

SQ – Strategie Intelligenz verhilft als Game Changer zu erheblich mehr Umsatzwachstum

Klienten-Herausforderung

Für den Change raus aus der Stagnation galt es für ein mittelständisches Textilunternehmen mit bekannten Markennamen, neue Wege zu gehen. Die Aussichten, das Spiel David gegen Goliath zu gewinnen, waren in Zeiten von Online-Handel, dem Wandel der Märkte und der Kundeninteressen immer geringer geworden.

Im schnelllebigen Verdrängungswettbewerb bestand die Kunst darin, einerseits die Cashcow weiter zu füttern und andererseits attraktive Geschäftsfelder neu zu erschließen. Mittelfristig sollten 30 % Wachstum als zusätzlicher Wertbeitrag durch eine strategische Neuausrichtung erzielt werden. Es galt, eine intelligente Strategie für mehr extreme Wettbewerbsstärke zu entwickeln und umzusetzen. 

Ein prall gefüllter Bauchladen wie bisher war keine Garantie mehr für weiteres Wachstum. Ganz im Gegenteil: Die Zeichen der Zeit signalisierten erste Früh-Warnschüsse, dass Stagnation in einer existenziellen Krise enden könnte. Die starke Position der Marktführer bestand überwiegend aus Großkonzernen mit größerem Budget und vielfältigeren Finanzierungsquellen. Nach einer kritischen Reflexion war klar, dass die Erfolgsaussichten für einen Wettbewerb auf Augenhöhe nicht gegeben waren.

Für den nächsten Schritt war Mut erforderlich. Neben dem Verschlanken und Optimieren des bestehenden Geschäftsmodells war der Eintritt in neue Märkte geplant. Die Chance für eine Fortführung der Erfolgs-Story bestand darin, in blauen Ozeanen der übermächtigen Konkurrenz auszuweichen.

Nellen-Wertbeitrag

• Mittels strukturierter IST-Situationsarbeit wurden gemeinsam mit dem Management die Besonderheiten spezieller Unternehmensstärken herausgearbeitet und sichtbar gemacht.
• Durch den Fokus auf die Stärken, welche bisher als selbstverständlich erschienen, wurden die Schwächen zunächst vernachlässigt.
• Mit Hilfe von Engpass- und Marktanalysen wurde das größte Nutzen-Potential mit erfolgversprechenden Geschäftsfeldern, Marktnischen, Trends und Zielgruppen abgeglichen.
• In Szenario-Arbeit identifizierten wir zusammen 15 lukrative neue Geschäftsfelder, um in einer weiteren Schleife das Ergebnis auf sechs Geschäftsfelder zu reduzieren.
• Wir führten Zukunfts- und Stressmodellierungen bezogen auf das bestehende Geschäftsmodell und Produktportfolio durch und ermittelten die Wertschöpfung und Marktbearbeitung. Schließlich entwickelten wir eine Shortlist mit sechs möglichen, neuen Geschäftsfeldern.
• Unter Nutzung von „Was wäre wenn“ -Szenario-Simulationen wurden die drei attraktivsten und erfolgsversprechendsten Geschäftsfelder herausgearbeitet.

Resultate

Mit der Nellen SQ-Methodik war das klassische Geschäftsmodell nach nur 6 Monaten effizient verschlankt und gewann massiv an Wettbewerbsstärke. 

Defizitäre Produkte mit wenig oder gar keinem Deckungsbeitrag wurden blitzartig eingestellt.

Der Fokus lag nun ausschließlich auf den Werttreibern mit dem größten Nutzen-Potential. Es wurden zudem drei neue Geschäftsfelder angegangen, die mit einer konkreten Strategie, je einem klaren Business Case sowie einem detaillierten Umsetzungsplan versehen wurden.

Es entstand Klarheit: Die Komplexität war nun beherrschbar. Konsequent wurde die Neuausrichtung professionell voran getrieben. Neue Entscheidungs- und Handlungssicherheit waren die Schlüssel zur schnellen und erfolgreichen Umsetzung.

Bereits nach 18 Monaten gelang der Durchbruch. Die enorme Anziehungskraft führte zur Nischen-Marktführerschaft. Das extreme Wachstum sorgte nicht nur für ein Erfolgs-Momentum, sondern sicherte auch nachhaltig die Zukunft der Unternehmung.

Performance-Turbo zur Spitzenleistung gezündet – Leistungskulturen zum Durchbruch verholfen

Klienten-Herausforderung

Der regionale Marktführer im Handel von Konsumgütern vermisste in seiner Unternehmung eine Hands-On-Mentalität. Die Schwierigkeit bestand darin, trotz stabiler Geschäftsergebnisse dem mit harten Bandagen umkämpften Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein.

Das Tagesgeschäft plätscherte nach dem selbstgefälligen Prinzip „Dienst nach Vorschrift“ dahin. Niemand war selbstbestimmt aktiv, zeigte Eigeninitiative oder setzte neue Impulse. 

Die Wenigsten waren bereit, ihre Komfortzone zu verlassen und im Diskomfort die extra Meile zur Spitzenleistung zu laufen. 

Ein wesentlicher Erfolgsbremser war die Entscheidungssicherheit in der Personalvergütung. Es gab keine klare Strategie für ein faires, wirtschaftliches und leistungsorientiertes Lohnvergütungssystem.

Zudem galt es, den Widerspruch aufzulösen, bei dem teure Fachkräfte am Arbeitsmarkt eingekauft und gleichzeitig verdientes Bestandspersonal schlechter bezahlt wurde. 

Was waren die Erfolgshebel für ganzheitliche und nachhaltige Lösungen? Wie gelang es, den Performance-Turbo zu zünden, die Attraktivität als Arbeitgeber neu zu definieren, Fachkräfte am Arbeitsmarkt zu gewinnen und gleichzeitig Fluktuation zu mindern?

Dem Unternehmer war klar: Rein auf Kostenoptimierung ausgerichtete Unternehmen verschwanden vom Markt oder versanken im bedeutungslosen Mittelmaß. Damit am Ende Spitzenergebnisse erzielt wurden, musste zu Beginn der Tank neu aufgefüllt werden. Als Top-Unternehmer investierte er, ließ sich strategisch beraten, schaffte Werte und schrieb eine neue Erfolgs-Story.

Nellen-Wertbeitrag

• Im Kick-Off-Meeting wurde das Zielbild mit alternativen Zunkunftsstrategie-Optionen festgelegt: „Wir sind im Handel die Nummer Eins als moderner Arbeitgeber für ambitionierte High-Performer!“, „Wir sind der First Mover für gelebte Unternehmenswerte und Spitzenleistung!“, „Unser Fokus liegt auf dem Wertbeitrag für unsere geschätzten Mitarbeiter und Kunden!“, „Wir revolutionieren die klassische Lohnvergütung!“
• Die gelebte Unternehmenskultur und das vorhandene Lohnkostensystem wurden genau unter die Lupe genommen. In Assessment Workshops erarbeiteten die Mitarbeiter ein Performance-Punkte-Lohnanreizsystem „Netto Plus“ inklusive spannender Perspektiven. Ein Head-Up-Display sorgte als roter Faden für die notwendige Handlungs- und Entscheidungssicherheit.
• Wir verankerten neue Schlüsselgewohnheiten, indem zementierte Verhaltensmuster verlernt wurden. Das schaffte Platz, um Neues zu erlernen. Hiermit unterstützen wir den Change hin zu einem Mind-Set, das geglaubte Leistungsgrenzen pulverisierte.

Resultate

Nach acht Wochen Irritationsphase zündete der Performance-Turbo. Die Geschäftsleitung war besonders beeindruckt von der Leichtigkeit am Point-of-Sale. Mit gelebter Herzlichkeit konnten authentische Kundenerlebnisse kreiert werden, die zu Begeisterung führten. Eine Steigerung auf 96 % Kundenzufriedenheit bestätigte das Erfolgsmomentum. 

Jeder Mitarbeiter wusste genau, was zu tun ist. Persönliche Perspektiven sorgten für Wachstum im Diskomfort. Drive von innen heraus und aus eigenem Antrieb war nun eine sinnvolle und lohnenswerte Leidenschaft. 

Das Unternehmen gewann den Award als bester Arbeitgeber 2018 der regionalen Wirtschaftsförderung. Die Aufmerksamkeit steigerte die Reputation. Zudem wurde das Unternehmen auch überregional als attraktive Arbeitgebermarke bekannt.

Innerhalb von 24 Monaten verlangsamte sich das Personalkarussell, die Fluktuation reduzierte sich auf unter 3 %. Jeder vermiedene Personalwechsel sparte 125 % Jahresgehalt ein.

Mit dem Durchbruch der neuen Leistungskultur gelang der Jump auf das nächste Success Level. Das neue innovative Vergütungssystem „Netto Plus“ verringerte ein Drittel der Lohnkosten im Vergleich zum konventionellen Lohnkostensystem. Nach 18 Monaten steigerten alle zusammengesetzten Puzzleteile in der Gesamtheit den Umsatz auf über 68 %. Der daraus resultierende Gewinn wurde als Polster für schlechte Zeiten bzw. für Investitionen als Gewinn auf das folgende Geschäftsjahr vorgetragen.

Versichern heißt selten verstehen: Schluss mit dem Affenzirkus – zurück zum Total Ownership

Klienten-Herausforderung

Der europäische Marktführer im Lagerhandel von Werkstoffen beabsichtige, das umfangreiche Versicherungsvertragswerk seiner Unternehmensgruppe in einem Prüfungsauftrag zu checken.

Ziel war es, die betrieblichen Risiken mit dem Deckungsschutz zu vergleichen, Konditionen zu optimieren und bei einem Wechsel eine Schlechterstellung zu vermeiden.

Der Händler haftete für die Folgen mangelhafter Produkte wie ein Hersteller. Er trug das volle Risiko selbst. In seinem Versicherungsvertrag war keine Herstellerklausel berücksichtigt.

Speziell seine Hauptauftraggeber aus den Branchen Automotive, Offshore, Wasser-/Schienenfahrzeuge und Luftfahrt waren vertraglich grundsätzlich vom Versicherungsschutz ausgeschlossen. Weder seine Händler- , noch seine Hersteller-Risiken waren versichert. Auch hier trug die Unternehmensgruppe zu 100 % alle Risiken selbst. 

Es war kein angenehmer Gedanke, sich gegebenenfalls mit einem führenden deutschen Automobilhersteller in eine rechtliche Auseinandersetzung begeben zu müssen oder in die Mühlen eines umfangreichen Produktrückrufes zu geraten.

Beim Blick in seine Feuerversicherungspolice türmten sich vertragliche Auflagen zum organisatorischen Brandschutz seiner Lagerhallen. Im Brandfall kam es bei Nichteinhaltung zum Exit: der Ablehnung des Schadenfalls. Das gleiche galt bei Schwachstellen im Einbruchschutz, sofern Türen, Tore, Fenster, Schlösser und Wertbehältnisse nur mit unzureichenden Sicherungen gegen mechanische und physische Gewalt ausgestattet waren.

Auf die Frage, wer, wie, wann und wie oft die Sachversicherungswerte zu den Gebäude-/Lagerkomplexen, dem Inventar, den Waren, Maschinen, dem Fremdeigentum und weiteren zum aktuellen Bau-/Neuwert ermittelt, gab es keine schlüssigen Antworten. Dieses Thema wurden seit dem letzten Versicherungswechsel vor zehn Jahren nicht mehr kritisch hinterfragt. 

Die Beschaffung und der Absatz seiner Werkstoffe wurden in einem globalen Lieferketten-Netzwerk per Schiff, Flugzeug und LKW transportiert. Die Haftungsstrecken, also ab wann und in welcher Höhe seine Firma, der Spediteur, der Lagerhalter oder Logistiker die Transport- und Lagerrisiken trägt, waren undurchsichtig und nicht vollumfänglich bekannt. Hier schlummerten empfindliche Lücken der Deckungsstrecken.

Nellen-Wertbeitrag

• Es wurden 360° Betriebsbesichtigungen mit Beurteilungen durchgeführt. Ein Bewältigungskonzept zu Schwachstellen im Brand-/Einbruchschutz und zu Prozessrisiken wurde konzipiert.
• Summenermittlungsgutachten von Gebäude- & Inventarwerten wurden durchgeführt – inklusive der Berücksichtigung einer Vorsorge und zzgl. Aufräum-, Abbruch-, Bewegungs- und Regiekosten. Der Nachweis wurde revisionssicher dokumentiert und beim Versicherer angezeigt.
• Klientenspezifische Konzeption und Vereinbarung von folgenden Individualklauseln in den Versicherungsvertrag konnten erfolgreich verhandelt werden:

1. Einschluss der Herstellerklausel als „Quasi-Hersteller“

2. Einschluss der K.O. Branchen Automotive, Offshore, Luftfahrt, Wasser- und Schienenfahrzeuge

3. Modifizierung der Erprobungsklausel

4. Einschluss Stopp-Loss-Klausel mit max. 20 % Abzüge bei Verletzung von Sicherheitsvorschriften und/oder Obliegenheiten

5. Einschluss 100 % Unterversicherungsverzichtsklausel

6. Einschluss Sachverständigenklausel

7. Einschluss Besserstellungsklausel

8. Einschluss der nicht berücksichtigten Standorte und Gefahren

9. Einschluss der Wechselwirkungs- und Rückwirkungs-Deckung

10. Einschluss der Deckung bei grober Fahrlässigkeit

11. Einschluss der Deckung „Verzicht auf Rücktritt bei vorvertraglicher Anzeigenpflichtverletzung"

12. Einschluss der Summen- und Konditionendifferenzdeckung

Mit der Visualisierung aller Transportstrecken wurden die Deckungslücken sichtbar gemacht und anschließend der Lückenschluss von Fremdlagern, Konsignationslagern sowie Streckengeschäften sofort umgesetzt. Dabei wurden die Bezüge und Versendungen aller Tochtergesellschaften berücksichtigt.

Nellen Consulting erstellte ein individuelles Anforderungsprofil, führte die Marktanalyse und Ausschreibung durch und führte konsequent zielorientierte Verhandlungen. Ausschlüsse wurden zu Einschlüssen umgewandelt. Ein neues Wording mit Umbrella-Deckung wurde platziert.

Resultate

Das neue, vollausgereifte Deckungskonzept wurde mit einem Karabiner-Haken ausgestattet. Sollte sich unerwartet doch herausstellen, dass die Vertragsbedingungen des Vorversicherers günstiger sind, so würde der neue Versicherer auf  Wunsch des Klienten nach den Bedingungen des Vorvertrages regulieren. 

Zur Entschärfung der tickenden Zeitbomben erzielten wir folgende Upgrade-Resultate:

• jährliches Validierungs-Audit
• Anerkennung zur Beweis- & Belegpflichterfüllung
• messerscharfe Pro-Klienten-Individualklauseln
• vollumfängliches, klares & faires Wording
• 360° Resilienz-Exzellenz
• Exit-IQ
• vollumfassende Eigen-Risikokapital-Balance

Der Klient gelangte zurück zum Total Owernship und zurück auf Augenhöhe.

Die Geschwindigkeit von Schadensregulierungen beschleunigte sich um den Faktor 10.

Eine zweidrittel Risikokosten-Reduzierung führte auf das nächste Erfolgs-Level. Eine maßgebliche Stärkung der Umsatzrendite sorgte für einen Performance-Sprung.

Prämien um 56 % gesenkt – 19 % Steuervorteil mit provisionsfreier Nettopolice genutzt

Klienten-Herausforderung

Die Einkaufsgemeinschaft einer Aktiengesellschaft war aus dem Aktionärszusammenschluss von 60 unabhängigen Handelsunternehmen entstanden. Ihr Credo: „Allein addieren, gemeinsam multiplizieren“. 

Jedes Einzelunternehmen war für sich unabhängig, agierte betriebswirtschaftlich und eigenverantwortlich auf eigene Rechnung – mit allen Chancen und Risiken. Für den Einkauf von Waren, Material und Dienstleistungen bündelten sie ihre Einkaufsmacht. 

Das starke Wachstum mit Zukäufen und Expansionen blieb versicherungstechnisch unbeachtet. Es entstanden intransparente Insel-Lösungen, die nicht ganzheitlich an das bestehende Versicherungsprogramm angedockt wurden. Es bestand keine Klarheit darüber, welche Risiken sich bei diesem Flickenteppich aus Unter- und Überversicherungen ergaben.

Im Versicherungs-Dschungel der Einkaufsgemeinschaft wurde zudem seit zehn Jahren kein unabhängiger Marktvergleich mit Ausschreibung durchgeführt, um so eine zweite Meinung einzuholen.

Es fehlte darüber hinaus an einem transparenten Dienstleistungskonzept, in dem klar geregelt war, wer, wann, was und wie oft zu tun hatte. Aktivitäten in Bezug auf die stetigen Veränderungen der betrieblichen Risiko-Situation wurden weder versicherungsvertraglich erneuert und noch regelmäßig abgeglichen.

Für eine ökonomisch, aktuariell gestützte Analyse der gesamten Risikokosten fehlte die notwendige Expertise. 

Konfrontiert mit einer Vertragssanierung stellte sich der Vorstand folgenden Grundsatzfragen:

• Wie hoch ist unsere Risikokapazität/Risikotragfähigkeit ? 
• Welchen Umfang an Risiken können bzw. wollen wir selber tragen?
• Was sind unsere Risiken? 
• Welche Risiken verursachen wiederkehrend Schäden? 
• Welche Schadenerwartungswerte ergeben hieraus zukünftig?
• Wie können wir unseren Risikotransfer individuell optimieren?
• Wie funktionieren Eigentragungs-/Stop-Loss-Modelle?
• Zusammenfassend: Was ist für uns die bestmögliche Strategie im Umgang mit betrieblichen Risiken?
  

Nellen-Wertbeitrag

• „Was wäre wenn“-Simulationen zukünftiger Schadenaufwände und Versicherungsprämien. Fütterung mit aktuellen Risikodaten und betriebswirtschaftlichen Planzahlen. Benchmarking mit Vergleichsgruppen.
• Monte-Carlo-Simulationen zum zukünftigen Schadenerwartungswertes nach Höhe und Eintrittswahrscheinlichkeit. Fokus auf positive Wechselwirkungen beim Eigenkapital.
• Auswertung der Modellierungsannahmen: 1. Bruttorisiko ohne aktives Risk Management, 2. Nettorisiko mit aktivem Risk Management. Gegenüberstellung der Benchmark-Daten von Vergleichsgruppen.
• Gutachten: bestehender Versicherungsschutz vs. vier optimierte Risk-Transfer-Lösungen. Berücksichtigung von Eigentragungs-, Risk-Management- und Kapitalkosten.
• Maßgeschneiderte Platzierung der Ausschreibung an renommierte Risikoträger. Einholung, Prüfung und Verhandlung der Angebote. Weitere Kosten-Synergien durch Bildung eines Konsortiums mit provisionsfreier Netto-Versicherungspolice ausgeschöpft. Umsetzung, Abwicklung und Begleitung der neuen Risikostrategie.

Resultate

Mit der strategischen Neuausrichtung gelang das Meisterstück der operativen Umsetzungsexzellenz. Die praktische Prozessentschlackung sorgte für blitzschnelle Prozesseeschwindigkeiten. Im Tagesgeschäft entstanden neu verfügbare Zeitressourcen. 

Weg von der Voll-Kasko-Mentalität, hin zum autonomen Eigen-Versicherungsmodell mit Umbrella-Deckung ausschließlich für Großschäden. Lücken im Deckungskonzept wurden geschlossen. Die gesamte Deckungsstrecke wurde per Upgrade optimiert.

Die Versicherungsprämien wurden um  56 % gesenkt. Zusätzlich entstanden 19 % Steuervorteil aus der provisionsfreien Netto-Versicherungspolice.

Alle Maßnahmen zündeten zum Sprung auf das nächste Erfolgs-Level. Die Reduzierung der Risikokosten zeigte sofortige Wirkung in der Gewinn- und Verlustrechnung. Die Umsatzrendite kletterte um ein Drittel zurück an die Spitze. 

Unsere Mitarbeiter behandeln Firmeneigentum wie ihr Privateigentum

Klienten-Herausforderung

Das spezialisierte Tiefbauunternehmen für Straßenbau produzierte wöchentlich massive Schäden. Als Schadentreiber wurden Leitungsschäden identifiziert. Es bleib unklar, welche die Auslöser waren, da keine detaillierte Erfassung der Ursachen und Umstände erhoben wurden. 

Zur Abwehr unberechtigter Schadensersatzansprüche, u.a. auf Grundlage der kaum bekannten „Jedermann-Haftung“, war es notwendig, sich mit ausreichender Daten-Munition zu rüsten, um eine Waffengleichheit mit dem Geschädigten herzustellen. Der Ausbau der Netze für schnelles Internet, speziell mit Glasfaser, erhöhte zudem das zukünftige Schadenpotential. Als Leitungsschadenbeschleuniger wirkte das Verlegen der Glasfaser im Trenching-Verfahren (Schlitzverfahren) knapp unter der Straßenoberfläche, was die Schadenwahrscheinlichkeit durch Straßenarbeiten zunehmend erhöhte. 

Durch Vertragssanierungen der Versicherungen hatten sich die Prämien verdoppelt. Die Kapazitäten zur Risiko-Eindeckung wurden knapp: Bei über 100 % Schadenquote standen die Zeichnung durch einen Versicherer sowie die Versicherbarkeit auf dem Spiel. Zusätzlich wurden allein für Selbstbeteiligungen jährlich über 35.000 € aufgewandt. In der Vollkostenrechnung betrug das Umsatzäquivalent der gesamten Risiko-Kosten mittlerweile 7,1 Mio. €. Hier entstand extremer Druck auf den Cash Flow wie auch auf die Umsatzrendite.

Den Mitarbeitern war nicht klar, welche Spielregeln im Umgang mit Firmeneigentum existierten. Die Risiko-Kommunikation war amateurhaft. Es konnte kein positiver Change der Verhaltensweisen für ein konsequentes Risiko-Bewusstsein entstehen. Die Geschäftsleitung erkannte: „Was du nicht kontrollierst, kannst du nicht managen“. Erschwerend kam die schlechte Zahlungsmoral der Kunden hinzu. 

Nellen-Wertbeitrag

• Im Rahmen des Projekts konnte die Geschäftsleitung den Mitarbeitern die Gründe für Schadenssituation erläutern. Das Zielbild für die nächsten 18 Monate lautete: „Unsere Mitarbeiter behandeln Firmeneigentum wie ihr Privateigentum!“ Wir unterstützen den Erfolgshebelprozess und verinnerlichten die Vorbildfunktion: Das neue Mind-Set musste übereinstimmend, mit vollem Verständnis und absolutem Engagement vorgelebt werden. 
• Wir implementierten eine detaillierte und digitalisierte Schadenerfassung und verankerten ein penible Reporting mit Fokus auf die Schwachstellen. Unsere Konzeption der wirksamsten Top-Maßnahmen wurde geräuschlos in die Betriebsabläufe integriert. Wir unterstützen bei der Erstellung von visualisierten Arbeitsanweisungen, Prozessen zum Umgang mit Firmeneigentum bei Leitungsarbeiten, dem Rangieren mit Fahrzeugen und dem Sichern von Baustellen. Erkenntnisse für Quick Wins setzten wir sofort um. Als Long Wins begleiteten wir den Aufbau von Profit Centern. Hier etablierten wir ein Konsequenz- und Bonusregelwerk.
• Die monatliche Auswertungen zum Schadenreport visualisierten wir unter anderem durch Aushang  in den Sozialräumen und Bauwagen und kommunizierten unsere Sensibilisierungbotschaften über die Dauerschleife der firmeneigenen TV-Geräte. 
• Mit der gewonnen Sichtbarkeit der Risiken erstellten wir Annahmen zu Zukunftsszenarien. Unter Berücksichtigung der Risiko-Reduzierungsmaßnahmen berechneten wir den zukünftigen Risiko-Umfang und stimmten die Risiko-Tragfähigkeit zum Eigenkapital ab. Wir erstellten auf Basis unserer Datenhoheit ein bedarfsgerechtes Anforderungsprofil, das die risikomindernden Gegebenheiten einbezog. Nach veranlasster Versicherungsvertragsausschreibung verhandelten wir auf Augenhöhe und überzeugten ein Konsortium aus drei marktführenden Versicherern von einem neuen, risikogerechten Versicherungskonzept.

Resultate

Nach 18 Monaten zündete Maßnahmen-Rakete nachhaltig. Das Zielbild „Unsere Mitarbeiter behandeln Firmeneigentum wie ihr Privateigentum!" war nicht nur eine Plattitüde, sondern realisierte sich.

98 % aller Schäden wurden über den digitalisierten Schadenmeldeprozess erfasst. Wir generierten eine Zeitersparnis und Prozesserleichterung um den Faktor 2. Die so freigestellten Mitarbeiterkapazitäten wurden in zusätzliche Vertriebsaktivitäten umgewandelt.

Die Schadenquoten von über 100 % waren auf unter 60 % gesunken. Zwei Drittel aller kleinen und mittleren Schäden wurden eliminiert, überflüssige Schadenreserven stringent überwacht und konsequent ausgebucht. Das Ergebnis zeigte eine immense Wirkung auf die Umsatzrendite: 86.654 € pro Jahr an betrieblichen Risiko-Kosten konnten nach nur 24 Monaten eingespart werden. Die Umsatzrendite stieg um 25 % an. Hiermit setzten wir unabhängiges, eigenes und frisches Eigenkapital frei: 2,3 Mio. €, umgerechnet am Umsatzäquivalent, wurden final erzielt. 

Feige Cyber-Attacke überlebt – das Feuer des 21. Jahrhunderts gelöscht

Klienten -Herausforderung

Der Marktführer eines holzverarbeitenden Produktionsunternehmens im Mittelstand fertigte Bauelemente für renommierte Markenprodukte an. 

Was gestern der Einbruch war, ist heute der Datendiebstahl: Eine Mitarbeiterin öffnete eine private Mail auf dem Firmen-Rechner und lud sich ein Word-Dokument runter.

Dieses Dokument sollte eine Rechnung für den Einkauf sein. Beim Öffnen des Dokumentes installierte sich unbeabsichtigt und unbemerkt ein Trojaner im System.

Es wurde eine weitere „Hintertür“ geöffnet und unbekannte hatten neue Schadsoftware installiert.

Folgende Daten wurden gestohlen:

• technische Zeichnungen
• Mitarbeiterdaten
• Kundendaten
• Steuerunterlagen
• ...und viele mehr.

Es entstanden Kosten in Höhe von 153.749 € für:

• Betriebsunterbrechung
• IT-Forensiker
• Rechtsberatung
• Informationskosten
• Bußgeld nach DSGVO
• Regress von Bank-/Kreditinstituten
• Krisenmanagement
• PR-Offensive
• Sicherheitsverbesserungen
• ... und vieles mehr.

Die wirtschaftlichen Folgen des Cyber-Schadens waren schlimm genug. Für den Gründer und Geschäftsführer stand sein Lebenswerk auf dem Spiel. 

Seine größte Sorge war, wie Geschäftspartner und Kunden reagieren würden. Würden sie sich solidarisch zeigen oder sich vom Unternehmen abwenden? 

Nellen-Wertbeitrag

• Vor dem Schaden klärten wir bereits in Höchstgeschwindigkeit mit der Geschäftsführung, Produktion, Buchhaltung, dem Datenschutzbeauftragten sowie dem IT- und Einkaufsleiter, welche Prozesse potentielle Schnittstellen zu Cyber-Risiken hatten.
• Ein stringentes IT-Risk-Assessment deckte den aktuellen Status über den Schutzgrad und das Gefährdungspotential schonungslos mit allen Stärken und Schwächen auf.
• Das Verhalten von Cyber-Piraten simulierten wir in Live-Tests. Wir  stressten die eigenen Server durch Cyber-Attacken mit Penetrationstests und Online-Hacker-Checks.
• Wir ermittelten das individuelle Schadensummenpotential mit dem Cyber-Summen-Tool.
• Wir implementierten Case-Pilot, das leistungsstärkste Krisen-Tool für eine blitzschnelle Kommunikation des Krisenstabs im Notfall, welches 24 Stunden rund um die Uhr verfügbar war. Gleichzeitig digitalisierten wir das Datenschutz-, das IT-Betriebskontinuitäts- und das integrale Krisenmanagement.
• Für die IT-Restrisiken deckten wir nach dem Anforderungsprofil des Klienten, unter Verzicht der Technikklausel (Leistung nur sofern IT auf dem neuesten Stand der Technik ist), den bestmöglichen Versicherungsschutz ein.

Resultate

Die Kosten für den Versicherungsschutz der Restrisiken betrug lediglich ein Drittel der üblichen Cyber-Deckungsprämien am Versicherungsmarkt. Der Nachweis der fundierten Cyber-Risikobeurteilung und des Krisenkonzepts sorgten subjektiv für eine besser Risikoqualität. Das geringere Risiko wurde mit einem großzügigen Sondernachlass honoriert. 

Die Mitarbeiter wurden auf Cyber-Gefahren geschult und sensibilisiert. Dennoch gab es keine 100 prozentige Sicherheit, wie sich später im Schadensfall herausstellte. 

Die Alarmfunktion des Krisen-Tools „Case-Pilot“ alarmierte bei Schadenseintritt sofort den Krisenstab und die Task-Force-Spezialisten des Cyber-Krisenteams.

Umgehend wurde die dunkle Seite der Macht in der heißen Situation mit wirkungsvollen Gegenmaßnahmen besiegt.

Wir hatten den Schaden bis zur Regulierung stringent moderiert. Im Ergebnis wurden 100 % der Schadensumme in Höhe von insgesamt 153.749 € vom Versicherer bezahlt.

Durch das souveräne Krisenhandling und die proaktive PR-Krisen-Kommunikation war das Unternehmen der Presse immer einen Schritt voraus.

98 % aller Kunden und Lieferanten blieben dem Klienten nach der Krise erhalten. Im Nachhinein stellte sich heraus, das die Krise ein Glücksfall war: Das Unternehmen stand besser da als vor der Cyber-Attacke. Die Abschlussquote bei Auftragsvergaben steigerte sich auf über 60 %.